¿ Como Nacen los Proyectos en las Organizaciones ?
A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el Plan Estratégico de una organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:
• Demanda del mercado (por ej., una compañía automotriz que autoriza un proyecto para construir más automóviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible),• Oportunidad estratégica/necesidad comercial (por ej., un centro de capacitación que autoriza un proyecto de creación de un curso nuevo, para aumentar susganancias),• Solicitud de un cliente (por ej., una empresa eléctrica que autoriza un proyectopara construir una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo parqueindustrial),• Adelantos tecnológicos (por ej., una compañía de productos electrónicos queautoriza un proyecto nuevo para desarrollar una computadora portátil máspequeña, más económica y más veloz, a partir de adelantos en materia dememorias de computadoras y tecnología electrónica), y• Requisitos legales (por ej., un fabricante de productos químicos autoriza unproyecto para sentar las pautas para la manipulación de un nuevo materialtóxico).
• Demanda del mercado (por ej., una compañía automotriz que autoriza un proyecto para construir más automóviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible),• Oportunidad estratégica/necesidad comercial (por ej., un centro de capacitación que autoriza un proyecto de creación de un curso nuevo, para aumentar susganancias),• Solicitud de un cliente (por ej., una empresa eléctrica que autoriza un proyectopara construir una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo parqueindustrial),• Adelantos tecnológicos (por ej., una compañía de productos electrónicos queautoriza un proyecto nuevo para desarrollar una computadora portátil máspequeña, más económica y más veloz, a partir de adelantos en materia dememorias de computadoras y tecnología electrónica), y• Requisitos legales (por ej., un fabricante de productos químicos autoriza unproyecto para sentar las pautas para la manipulación de un nuevo materialtóxico).
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final
definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
¿Qué es la dirección de proyectos?
La dirección de proyectos es aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
• Iniciación,
• Planificación,
• Ejecución,
• Seguimiento y Control, y
• Cierre.
Dirigir un proyecto por lo general implica:
1. Identificar requisitos,
2. Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto.
3. Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con o el alcance, o la calidad, o el cronograma, o el presupuesto, o los recursos y el riesgo.
Gestión del portafolio
El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados.
Dirección de programas
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma
coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos específicos del programa.
¿ Quienes son los Interesados del proyecto ?
Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, la
organización ejecutante o el público), que participan activamente en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto.
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
1) Gestión de la INTEGRACIÓN del proyecto
La Gestión de la Integración incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de Gestión de Proyectos dentro de los Grupos de Procesos.
1.1 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (Project Charter)
Documento que autoriza formalmente el proyecto, y confiere autoridad al jefe de proyecto. Debe comprender la siguiente información:
Documento que autoriza formalmente el proyecto, y confiere autoridad al jefe de proyecto. Debe comprender la siguiente información:
- Los requerimientos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el sponsor y stakeholders.
- Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto y/o requerimientos del producto que el proyecto debe abordar.
- Finalidad o justificación del proyecto
- Director del proyecto nombrado y nivel de autoridad
- Resumen del cronograma de hitos
- Participación de la organización Restricciones de la organización, ambientales y externas
- Objetivos de negocio, incluido el retorno sobre la inversión
- Presupuesto resumido
1.2 DESARROLLO DEL ENUNCIADO DEL ALCANCE (PRELIMINAR)
Es la definición del proyecto, de los objetivos que deben cumplirse.
Debe incluir:
- Objetivos del proyecto y del producto
- Requerimientos y características del producto o servicio
- Criterios de aceptación del producto
- Límites del proyecto 7
- Requerimientos y productos entregables del proyecto
- Restricciones y asunciones del proyecto
- Organización inicial del proyecto
- Riesgos iniciales definidos
- Hitos del cronograma
- EDT (WBS) inicial
- Estimación de los costos
- Requisitos de aprobación
1.3 DESARROLLAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
Este proceso incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un Plan de Gestión del Proyecto.
Este proceso da como resultado un plan de gestión que se actualiza y revisa a través del proceso Control Integrado de Cambios. 7
El plan de gestión del proyecto define cómo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto.
1.4 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTORequiere que el director y el equipo de proyecto tomen acciones para ejecutar el plan de gestión del proyecto para cumplir con el enunciado del alcance.
Como parte de la ejecución del plan se recopila información sobre el estado de las actividades que incluye:
- Avance del cronograma.
- Productos entregables.
- Actividades iniciadas y finalizadas. 7
- Alcance del cumplimiento de los estándares de calidad.
- Costos autorizados e incurridos.
- Estimaciones hasta la conclusión del cronograma.
- Porcentaje físicamente completado.
- Lecciones aprendidas documentadas registradas en la base de conocimientos.
- Detalle de la utilización de recursos.
1.5 SUPERVISAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Este proceso está relacionado con:
Comparar el rendimiento real con el planeado de proyecto.
Evaluar rendimiento para determinar necesidad de medidas correctivas o preventivas y recomendarlas según sea necesario.
Analizar, hacer seguimiento y supervisar los riesgos para asegurarse se estén gestionando adecuadamente. 7
Mantener una base de información precisa y actualizada respecto al producto del proyecto y a su documentación.
Proporcionar información para respaldar el informe del estado de situación, la medición del avance y las proyecciones.
Suministrar proyecciones para actualizar la información del costo y cronograma.
Supervisar la implementación de cambios aprobados.
1.6 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS (CIC)
Incluye las siguientes actividades:
Revisar y aprobar los cambios aprobados.
Gestionar los cambios aprobados. 7
Mantener la integridad de las líneas base, habilitando sólo los cambios aprobados y manteniendo actualizada la documentación de configuración y planificación relacionada.
Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas.
Controlar y actualizar los requerimientos mediante la coordinación de cambios durante todo el proyecto.
Documentar el impacto total de los cambios solicitados
Los cambios pueden requerir diferentes ajustes en planes y la documentación.
1.7 CERRAR PROYECTO
Incluye el finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los grupos de procesos para cerrar formalmente el proyecto.
Actividades, interacciones, roles y responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto y de los demás stakeholders involucrados en el cierre del proyecto.
2) Gestión del ALCANCE del proyecto
La Gestión del Alcance se relaciona con la definición y control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
5.1 PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE
Se requiere seleccionar las herramientas, las fuentes de datos, las metodologías, los procesos y procedimientos, para que el esfuerzo dedicado a determinar el alcance sea acorde al tamaño, complejidad e importancia del proyecto.
5.2 DEFINICIÓN DEL ALCANCE
La elaboración del enunciado del alcance detallado es crítica pues establece todo lo que se va a realizar en el proyecto, y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones, que se documentaron en el enunciado preliminar durante la iniciación del proyecto.
En esta etapa, las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se convierten en requisitos (requerimientos). 7
Es mejor desarrollar este proceso con el equipo del proyecto para ir incorporando su conocimiento y observaciones.
5.3 CREAR EDT – ESTRUCTURA DESGLOSE DEL TRABAJO
(WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
Es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos.
Características:
- Define y organiza la estructura total del proyecto.
- Subdivide el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas y fáciles de manejar.
- Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
- Los componentes de más bajo nivel se denominan paquetes de trabajo.
- El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado, supervisado, controlado y sus costos estimados.
Es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los stakeholders del alcance del proyecto completado, y los productos entregables relacionados.
Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que cada uno se complete satisfactoriamente.
5.5 CONTROL DEL ALCANCE
Se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios.
El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto.
Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso de control de cambios.
3) Gestión del TIEMPO del proyecto
La Gestión del Tiempo incluye los procesos necesarios para terminar el proyecto a tiempo.
Se debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué actividades necesito realizar en mi proyecto?
¿En qué secuencia debo realizarlas?
¿Qué recursos empleará cada actividad?
¿Cuánto demorará cada actividad?
¿Cuánto demorará el proyecto?
¿Cómo controlaré el cronograma?
¿Qué puedo hacer ante una situación imprevista que afecte la duración del proyecto?
3.1 DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Permite identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar.
Identificar los productos entregables al nivel más bajo de la EDT (WBS).
Este proceso define las salidas finales como actividades del cronograma.
Las actividades son componentes del cronograma pero no son componentes del EDT (WBS).
3.2 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma.
Las actividades deben estar ordenadas lógicamente con relaciones de precedencia adecuadas, así como también los adelantos y atrasos, para poder desarrollar posteriormente un cronograma realista y factible.
3.3 ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
¿Cuáles son los recursos necesarios ?
¿Qué cantidad de cada recurso se utilizará ?
¿Cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto?
Relación directa con el proceso de Estimación de Costos.
Métodos para el análisis de las alternativas:
Distintos niveles de capacidad o habilidad de los recursos.
Diferente tamaño o tipo de máquinas.
Diferentes herramientas (manual vs automatizada).
Fabricación propia o compra a terceros/proveedores.
3.4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, la cantidad prevista de personas y recursos a ser utilizada y los plazos requeridos para terminar la actividad.
3.5 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Proceso que determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto.
Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duración y de recursos para crear una línea base con respecto a la cual se pueda medir el avance.
3.6 CONTROL DEL CRONOGRAMA
Determina el estado del cronograma del proyecto.
Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto.
Permite verificar si el cronograma del proyecto ha cambiado.
Gestiona los cambios reales a medida que suceden. A
Es parte del proceso Control Integrado de Cambios
4) Gestión de la CALIDAD del proyecto
Incluye todas las actividades que determinan las políticas, los objetivos y lasresponsabilidades relativas a la calidad de modo que el proyecto pueda satisfacer las necesidades planteadas y que dieron origen al proyecto.
4.1 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Implica identificar que normas de calidad son relevantes para el proyecto y la forma de cómo satisfacerlas.
Uno de los principios fundamentales de la gestión de la calidad moderna es: la calidad se planifica, se diseña e incorpora (no es una inspección).
El principal beneficio de cumplir con los requisitos de calidad es un menor reproceso, lo cual significa mayor productividad, menores costos y mayor satisfacción de los interesados.
COSTO DE LA CALIDAD
Los costo de la calidad son los costos totales incurridos para prevenir el incumplimiento de los requisitos, evaluar la conformidad del producto o servicio con los requisitos y por los procesos.
4.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Es la aplicación de las actividades planificadas para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos.
AUDITORIAS DE CALIDAD
Es una revisión estructurada para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto.
CAMBIOS SOLICITADOS
La mejora de la calidad incluye llevar a cabo acciones para aumentar la efectividad y eficiencia de las políticas, los procesos y los procedimientos de la organización, lo cual debe proporcionar beneficios adicionales a los interesados del proyecto.
8.3 CONTROL DE LA CALIDAD
Implica supervisar los resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios.
El control de calidad debe realizarse durante todo el proyecto.
DIAGRAMA DE CONTROL
Su finalidad es determinar si el proceso es estable o no, o si tiene un rendimiento predecible.
DIAGRAMA DE PARETO
Es un tipo específico de histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuántos defectos se han generado por tipo de categoría de causa identificada.
7) Gestión de los COSTOS del proyecto
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos necesarios para que el proyecto pueda terminar dentro del presupuesto aprobado.
7.1 ESTIMACION DE LOS COSTOS
Desarrollo de una aproximación de los Costos de los recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma.
Debemos considerar:
Listas de precios del proveedor
Costos de recursos
Costos estándar de materiales y equipos
Condiciones del mercado
7.2 PREPARACION DE LOS COSTOS
Es la suma de los costos estimados de las actividades o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo total, a fin de medir el rendimiento del proyecto.
El EDT es la línea base del alcance.
El cronograma es la línea base del tiempo y ha sido construido en base al EDT y a las personas y recursos asignados al proyecto.
El presupuesto es la línea base del costo y ha sido construido en base al EDT y el cronograma.
LINEA BASE DEL COSTO
Presupuesto distribuido en el tiempo que sirve como base para medir, supervisar y controlar el rendimiento del costo.
Se desarrolla sumando los costos por período y se representa por una Curva S.
7.3 CONTROL DE LOS COSTOS
Asegurar que los cambios solicitados sean aprobados.
Gestionar los cambios reales cuando se produzcan.
Asegurar que los posibles costos adicionales no excedan la financiación permitida.
Monitorear rendimiento para controlar las variaciones respecto a línea base.
Comparar el costo presupuestado versus el real ejecutado.
Incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, laidentificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto.
Es el proceso que permite decidir como llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos.
Es importante para garantizar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la organización.
En base a ello proporcionar los recursos y tiempo suficiente para la gestión y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos.
11.2 IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS
Determinar que riesgos pueden afectar al proyecto y documenta las características de los mismos.
Es un proceso revisión continua porque se pueden descubrir nuevos riesgos a medida que el proyecto de va desarrollando.
RECOPILACION DE INFORMACION
- Tormenta de ideas
- Entrevistas
- Identificación de la causa
- Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (FODA)
11.3 ANALISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
Evalúa la prioridad de los riesgos identificados considerando lo siguiente:
- Probabilidad de ocurrencia
- El impacto si ocurren
- El plazo
- La tolerancia al riesgo según las restricciones del proyecto como costo, cronograma, alcance y calidad.
11.4 ANALISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS
Se realiza respecto a los riesgos priorizados en el proceso Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto.
Analiza el efecto de esos riesgos y les asigna una calificación numérica.
11.5 PLANIFICACION DE LA RESPUESTA DE LOS RIESGOS
Es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos de proyecto.
Se realiza después de los análisis cualitativo y cuantitativo.
11.6 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS RIESGOS
Las respuestas a los riesgos planificadas se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo de este debe ser supervisado continuamente para detectar riesgos nuevos o que cambien.
Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir con el proyecto.
9.1 PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Determina los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones del informe, y crea el plan de gestión del personal.
Los roles pueden designarse a grupos o personas.
Estas personas pueden ser de dentro o de fuera de la organización.
El plan de gestión de personal puede incluir:
Cuándo se incorporan las personas al proyecto.
Los criterios para eximirlos del proyecto.
La identificación de necesidades de formación.
Los planes relativos a recompensas y reconocimientos.
ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE CARGOS
Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo, como el jerárquico, matricial u orientado al texto.
9.2 ADQUIRIR EL EQUIPO DE PROYECTO
Es el proceso por el cual se logra obtener los recursos humanos para completar el proyecto.
El equipo de la dirección del proyecto puede o no tener control sobre los miembros del equipo seleccionado para el proyecto.
Las características que se deben tener en cuenta pueden ser:
• ¿Quiénes están disponibles y cuándo?
• ¿Que competencias poseen las personas?
• ¿Las personas han realizado trabajos similares o relacionados? ¿Los han realizado bien o con éxito?
• ¿Las personas están interesadas en trabajar en el proyecto?
• ¿Cuánto se les pagará a cada miembro del equipo, en especial si son contratados del externo?
9.3 DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
Los objetivos incluyen:
Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar con las actividades del proyecto.
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.
9.4 GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Hacer seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver temas pendientes (polémicas), y coordinar cambios para mejorar el desempeño (performance) del proyecto.
EVALUACIONES DEL RENDIMIENTO DEL PROYECTO
La necesidad de realizar evaluaciones formales o informales del rendimiento del proyecto depende de la duración del proyecto, de su complejidad, de la política de la organización, de los requisitos de los contratos de trabajo.
El término “360 grados” significa que la persona que está siendo evaluada recibe retroalimentación sobre el rendimiento de muchas fuentes (superiores, colegas y subordinados).
GESTION DE CONFLICTOS
Una gestión de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones laborales positivas.
Fuentes de conflicto incluyen recursos escasos, prioridades del cronograma y estilos de trabajos personales.
Cuando las diferencias se convierten en un factor negativo, el responsable del proyecto debe ayudar a facilitar una resolución satisfactoria.
Los conflictos deberían tratarse en las fases tempranas y por lo general en privado.
Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir con el proyecto.
9.1 PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Determina los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones del informe, y crea el plan de gestión del personal.
Los roles pueden designarse a grupos o personas.
Estas personas pueden ser de dentro o de fuera de la organización.
El plan de gestión de personal puede incluir:
Cuándo se incorporan las personas al proyecto.
Los criterios para eximirlos del proyecto.
La identificación de necesidades de formación.
Los planes relativos a recompensas y reconocimientos.
ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE CARGOS
Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo, como el jerárquico, matricial u orientado al texto.
9.2 ADQUIRIR EL EQUIPO DE PROYECTO
Es el proceso por el cual se logra obtener los recursos humanos para completar el proyecto.
El equipo de la dirección del proyecto puede o no tener control sobre los miembros del equipo seleccionado para el proyecto.
Las características que se deben tener en cuenta pueden ser:
• ¿Quiénes están disponibles y cuándo?
• ¿Que competencias poseen las personas?
• ¿Las personas han realizado trabajos similares o relacionados? ¿Los han realizado bien o con éxito?
• ¿Las personas están interesadas en trabajar en el proyecto?
• ¿Cuánto se les pagará a cada miembro del equipo, en especial si son contratados del externo?
9.3 DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
Los objetivos incluyen:
Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar con las actividades del proyecto.
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.
9.4 GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Hacer seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver temas pendientes (polémicas), y coordinar cambios para mejorar el desempeño (performance) del proyecto.
EVALUACIONES DEL RENDIMIENTO DEL PROYECTO
La necesidad de realizar evaluaciones formales o informales del rendimiento del proyecto depende de la duración del proyecto, de su complejidad, de la política de la organización, de los requisitos de los contratos de trabajo.
El término “360 grados” significa que la persona que está siendo evaluada recibe retroalimentación sobre el rendimiento de muchas fuentes (superiores, colegas y subordinados).
GESTION DE CONFLICTOS
Una gestión de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones laborales positivas.
Fuentes de conflicto incluyen recursos escasos, prioridades del cronograma y estilos de trabajos personales.
Cuando las diferencias se convierten en un factor negativo, el responsable del proyecto debe ayudar a facilitar una resolución satisfactoria.
Los conflictos deberían tratarse en las fases tempranas y por lo general en privado.
10) Gestión de la Comunicación del Proyecto
Es el intercambio de significados entre individuos, a través de un sistema común de símbolos.
La Gestión de las Comunicaciones del proyecto incluye todos los procesosrequeridos para asegurar la apropiada y oportuna generación, recolección,distribución, almacenamiento, recuperación, y destino final de la información delProyecto.
10.1 PLANIFICACION DE LAS COMUNICACIONES
Determina las necesidades de información y comunicaciones de los interesados del proyecto.
Entre los atributos de un plan de comunicaciones se pueden considerar:
10.2 DISTRIBUCIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Involucra poner la información necesaria a disposición de los interesados, de una manera oportuna.
Incluye implantar el plan de gestión de las comunicaciones, así como también responder a solicitudes inesperadas de información.
Asegurarse que las personas correctas reciban la información que corresponda en el momento adecuado, según se define en el plan de gestión de las comunicaciones.
La información del proyecto puede distribuirse mediante:
- Reuniones del proyecto.
- Distribución de documentos impresos.
- Sistemas manuales de archivo y bases de datos electrónicas de acceso compartido.
- Herramientas de comunicación y conferencias electrónicas, como correo electrónico, fax, correo de voz, teléfono, videoconferencias y conferencias por Internet, y publicación en Internet.
10.3 INFORMAR EL RENDIMIENTO
Recopilar y distribuir información sobre el rendimiento.
Involucra la recolección de los datos y la distribución de la información de rendimiento para los interesados del proyecto.
Los formatos más comunes incluyen:
Diagramas de barras.
Curvas S.
Histogramas y tablas.
10.4 GESTIONAR A LOS INTERESADOS
Se refiere a gestionar las comunicaciones para satisfacer las necesidades de, y resolver las controversias con, los stakeholders del proyecto.
El jefe del proyecto es usualmente el responsable de la gestión de los interesados.
12) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
12.1 PLANIFICACIÓN DE LAS COMPRAS
Identifica que necesidades del proyecto pueden satisfacerse comprando o adquiriendo productos, servicios o resultados fuera del equipo de proyecto, y que necesidades del proyecto pueden ser atendidas por el equipo durante su ejecución.
Comprende la revisión de los riesgos involucrados en cada decisión de fabricación propia o compra, y en el tipo de contrato para mitigar y transferir riesgos al proveedor.
12.2 PLANIFICAR LA CONTRATACIÓN
En esta etapa, se preparan los documentos necesarios para respaldar los procesos:
Solicitar respuestas de Proveedores y Selección de Proveedores.
Documentos de la adquisición
Invitación a licitación, solicitud de propuesta, solicitud de presupuesto, aviso de oferta, invitación a la negociación y respuesta inicial de contratista.
Orden de C/S, Licitación, Concurso Público (por invitación o abierto), etc.
Criterios de evaluación
Costo, entendimiento, metodología, capacidad financiera, experiencia, tamaño del negocio, metodología, etc.
12.3 SOLICITAR RESPUESTA DE VENDEDORES
En este proceso se obtienen respuestas tales como ofertas y propuestas, de potenciales proveedores, acerca de la forma en que pueden cumplirse los requisitos del proyecto.
Las conferencias de oferentes (también llamadas conferencias de contratistas, conferencias de proveedores y conferencias previas a la licitación) son reuniones con los potenciales vendedores previos a la preparación de una oferta o propuesta.
La propuesta del vendedor constituye una oferta formal y legal en respuesta a la solicitud de un comprador.
12.4 SELECCIÓN DE PROVEEDORES
El proceso de selección de proveedores recibe ofertas o propuestas y aplica criterios de evaluación para seleccionar uno o más proveedores calificados y aceptados.
Se evalúan diversos factores como:
- Precio
- Sección Técnica
- Sección de Gestión
- Descuentos por volumen
- Reposición y mantenimiento
12.5 ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO
Las partes se aseguran que ambas cumplan con lo establecido en el contrato y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos.
Este proceso asegura que el rendimiento del proveedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los términos del contrato.
También incluye toda la documentación técnica desarrollada por el vendedor y otra información sobre el rendimiento del trabajo, tal como productos entregables, informes de rendimiento del vendedor, garantías, documentos financieros, incluidas las facturas y los registros de pago, y los resultados de las inspecciones relacionadas con el contrato.
12.6 CIERRE DEL CONTRATO
Incluye la verificación que todos los productos entregables han sido aceptados.
También incluye actividades administrativas, como por ejemplo la actualización de registros para reflejar resultados finales y archivo de dicha información para uso futuro
Las reclamaciones sin resolver pueden quedar sujetas a gestión posterior al cierre del contrato.
